7 desafíos que enfrentan los gerentes de innovación en 2020

Descubra los desafíos que enfrentan muchos de los gerentes de innovación con los que hablamos en Innovation Roundtable Summit 2019, y encuentra consejos para superarlos.

Board of Innovation ha estado en consultoría de innovación durante más de 10 años. Durante ese tiempo, hemos visto que la industria y las capacidades de innovación dentro de las organizaciones evolucionan y maduran naturalmente. Gradualmente, las empresas están haciendo el cambio hacia la centrada en el cliente, la experimentación iterativa y las culturas que apoyan los rápidos ciclos de aprendizaje. Se están volviendo más expertos en el uso de Design Thinking, Lean Startup e Innovación de Modelos de Negocios para respaldar todo el proceso de innovación en la búsqueda de tipos de innovación disruptivos y radicales para lograr un nuevo crecimiento empresarial.

Eso está muy bien, pero los profesionales de la innovación aún enfrentan desafíos. Y aunque cada organización es única, cada lucha no lo es. Identificamos algunos patrones durante nuestro tiempo patrocinando Innovation Roundtable Summit 2019 en Copenhague, Dinamarca (a la que asistieron 800 líderes y gerentes de innovación de las compañías Fortune 500 en todo el mundo). Discutiremos estos desafíos y las formas de resolverlos a continuación.

LOS PRINCIPALES DESAFÍOS QUE ENFRENTAN A LOS GERENTES DE INNOVACIÓN
1. Estrategia de innovación que falta desde el principio
2. La transformación ágil es lo primero (con la esperanza de arreglar mágicamente todo)
3. Apoyo directivo urgente para la innovación radical
4. Necesidad de capacidades innovadoras de innovación en el modelo comercial
5. Creación de nuevos negocios y soporte en la estructuración de la organización.
6. Una brecha entre saber qué hacer y realmente hacerlo
7. Cambio hacia las etapas iniciales y finales del embudo de innovación

INSIGHT 1
Iniciativas de innovación sin estrategia de innovación.
Parece que un número significativo de nuevos programas de innovación corporativa lanzados se realizan esporádicamente sin una estrategia clara de innovación. Estas iniciativas tienden a ser de bajo compromiso y bajo costo. Pueden incluir entrenamientos únicos de innovación y sprints de diseño aislados. En general, se inician como un medio para despertar el interés de la alta gerencia y obtener apoyo para programas más grandes, lo cual es el verdadero desafío. Aceptación.

Un enfoque de abajo hacia arriba como este es bueno para ponerlo en marcha, pero a menudo estas iniciativas de base no se vinculan estrechamente con la estrategia de la organización, por lo que los gerentes de innovación están descubriendo que la financiación crítica se agota rápidamente. Esto se debe a que sin poder demostrar el impacto comercial de sus iniciativas (o el retorno de la inversión en ROI), es difícil justificar las personas, el tiempo y los recursos que se asignan a estos programas iniciales. Si está lanzando iniciativas de base, debe asegurarse de que se alineen con la estrategia de crecimiento de la organización. La innovación debe presentarse como uno de los muchos vehículos para ayudar a la empresa a alcanzar dichos objetivos. Para garantizar que los programas de innovación que elija estén alineados con la estrategia corporativa, recomendamos encarecidamente un sprint de estrategia de innovación.

INSIGHT 2
Poner a Agile antes que suficiente investigación del usuario
La «digitalización» y la «digitización» fueron las palabras de moda más populares del año pasado y, como tal, se invirtió mucho en la creación de capacidades de implementación iterativas (ágiles) basadas en embudos de innovación existentes. Por ejemplo, las empresas continúan con el mismo proceso de innovación pero lo ejecutan paso a paso. Este es un gran comienzo, pero como mencioné recientemente, Agile no significa que pueda omitir la investigación etnográfica inicial que lo ayudará a comprender realmente las necesidades, dolores o problemas de sus clientes para servir como base de su proceso de innovación.

Una vez que las organizaciones han establecido capacidades y equipos ágiles, el siguiente paso crucial es alimentar a su motor de ejecución optimizado con el tipo correcto de conceptos y modelos de negocio sin riesgos y desarrollados de forma iterativa. Hacerlo lo ayudará a aprovechar al máximo su capacidad de innovación completa. Una y otra vez, vemos que si bien Agile es un componente importante, no es una solución rápida que garantice un nuevo impacto comercial. Aún necesita validar suficientemente la conveniencia del cliente, la viabilidad del modelo de negocio y la viabilidad técnica. Agile encaja al final del proceso de innovación, pero necesita las capacidades adecuadas de la etapa inicial para aprovecharlo adecuadamente.

Agile es un componente importante, no es una solución rápida que garantice un nuevo impacto comercial.

INSIGHT 3
Apoyo gerencial para la innovación radical y disruptiva (mi favorito)
Haga a sus altos ejecutivos estas 3 preguntas engañosamente simples:

¿En qué horizonte de tiempo esperamos un retorno de nuestros esfuerzos de innovación?
¿Qué tipo de innovación buscamos y por qué?
¿Qué significa la innovación radical y disruptiva para nosotros?

Para que la administración respalde resultados de innovación radicales o disruptivos, DEBE estar estrechamente alineado con las 3 preguntas.

Si puede obtener respuestas concretas a las 3 preguntas, ¡lo está haciendo muy bien! Si la gerencia no puede responderlas, debe ejecutar un sprint de estrategia de innovación, lo antes posible, para obtener no solo claridad y dirección, sino también la aceptación de los gerentes intermedios en torno a los programas de innovación que elija y los resultados esperados. Póngase al día sobre las herramientas clave de estrategia de innovación y cómo usarlas en el orden correcto aquí.

INSIGHT 4
Necesidad de capacidades innovadoras de innovación en el modelo comercial
El lienzo del modelo de negocio se usa mal por los equipos y en el momento equivocado. Ahí lo dijimos. Es una herramienta de culminación que debe aplicarse una vez que haya creado una iteración temprana de los nuevos grupos de interés e intercambios de valores de su modelo de negocio. El lienzo del modelo de negocio es esencialmente una herramienta para obtener una instantánea de un nuevo intercambio de valor prototipo entre las partes interesadas clave detrás de su concepto validado, pero primero debe pasar por las fases de creación de prototipos.

¡Es sorprendente la frecuencia con la que escuchamos de equipos que han aplicado con éxito Design Thinking y Lean Startup (más prototipos validados y MVP) pero que no han logrado hacer la innovación del modelo de negocio correctamente o en absoluto! Esto da como resultado un proyecto de teatro de innovación que no conduce a clientes que pagan.

¿Pero cómo lo haces correctamente?

Primero debe crear prototipos y trazar un mapa de los intercambios de valores individuales entre sus partes interesadas clave. Luego, debe completar los detalles con todas las diferentes opciones de monetización para esos intercambios de valores individuales. Una vez que haya hecho esto, puede comenzar a analizar los supuestos críticos de su modelo de negocio, que informarán los experimentos que diseñe para probar su hipótesis. Así es como debe comenzar a interrumpir el modelo de negocio: no salte al punto final y espere que su innovación interrumpa el mercado.

INSIGHT 5
Creación de nuevos negocios y soporte en la estructuración de la organización.
Este es un poco más complicado, ya que gira en torno a tener discusiones críticas al formular su estrategia de innovación. Algunos de los principales problemas con las nuevas capacidades de innovación están en torno a qué hacer con los proyectos una vez que han surgido de un programa. ¿A dónde van? ¿Quién los patrocina? ¿Cómo los evaluamos? ¿Cómo nos aseguramos de que lleguen al mercado dado el enfoque fundamentalmente diferente que necesitan para llegar allí?

Una vez más, el mensaje aquí es: debe definir su estrategia de innovación por adelantado para responder a estas preguntas con anticipación para que pueda realizar una transición sin problemas de los proyectos de impacto empresarial y tener las estructuras organizativas establecidas para nutrirlos y apoyarlos a medida que avanza al mercado y escala.

INSIGHT 6
Una brecha entre saber qué hacer y realmente hacerlo
El profesor Gerald Kane presentó algunos hallazgos muy interesantes en Innovation Roundtable de su informe Digitalization Trends 2018. Más que preocupante, el mensaje clave fue que el 87% de las organizaciones saben que les está ocurriendo una interrupción digital, pero solo el 44% siente que están adecuadamente preparadas en términos de capacidades para lidiar con éxito. Los gerentes se muestran demasiado optimistas porque ven la interrupción de la tecnología digital como una oportunidad y no la ven como una amenaza. Esto es claramente insostenible y está dejando a las empresas establecidas, de una variedad de industrias, más abiertas a la disrupción en los próximos años.

Escuchamos que el 38% de las organizaciones están trabajando activamente en su cultura empresarial, y el 35% se encuentra en las etapas embrionarias. Esto significa que aún queda mucho trabajo por hacer para crear los tipos correctos de innovación y capacidades de emprendimiento para enfrentar los desafíos futuros.

Debe definir claramente los resultados que espera de sus actividades de innovación: ¿cuántas de sus iniciativas están diseñadas para desarrollar capacidades de innovación y cuántas se espera que produzcan un impacto comercial? Por lo general, el 70% de la inversión de una organización se destina al desarrollo de capacidades, y el 30% se gasta en proyectos con impacto comercial. Si se divide de esta manera desde el principio, tendrá más énfasis en desarrollar cultura y mentalidades y menos expectativas (presión) para llegar al mercado con ganancias, al menos desde los primeros programas piloto. Este equilibrio cambiará naturalmente a resultados de impacto empresarial una vez que la capacidad esté integrada.

INSIGHT 7
Cambio hacia las etapas iniciales y finales del embudo de innovación
Lo más interesante es que vemos una maduración general del embudo de innovación a medida que más y más organizaciones incorporan sus capacidades de Design Thinking y Lean Startup a escala.

Esto es genial porque significa que las grandes organizaciones se están poniendo al día con el mundo de las startups en términos de procesos y métodos que permiten la innovación continua. Sin embargo, todavía hay una brecha de capacidades significativa en torno a la innovación disruptiva del modelo comercial justo antes de que los equipos entreguen proyectos a los equipos ágiles, en el camino hacia el mercado y las fases de ampliación.

En el otro extremo del embudo, vemos una tendencia generalizada en la que las nuevas capacidades de innovación están desconectadas de las estrategias empresariales y corporativas. Esto significa que sus esfuerzos pueden ser en vano al no ayudar a lograr logros estratégicos imprescindibles y no demostrar el impacto del negocio en el retorno de la innovación (ROI). El mensaje clave aquí es que sus actividades de innovación deben estar respaldadas por una estrategia de innovación completamente formulada.

Este es el estado de la innovación tal como la vemos en 2020. Como siempre, seguiremos adaptándonos y evolucionando para servir mejor a nuestros clientes. Esperamos continuar con nuestro impacto positivo en los próximos años.

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