¿Por qué fracasan la mayoría de los Programas de Innovación Corporativa? (y cómo lograr que tengan éxito)

Hoy, todos necesitan innovar. Por lo tanto, no debería sorprender que los programas de innovación corporativa se hayan vuelto tan populares. Existe una compensación inherente entre la innovación y el tipo de optimización en la que se destacan los ejecutivos operativos. Crear una unidad separada para abordar la innovación solo tiene sentido intuitivo.

Sin embargo, los programas de innovación corporativa a menudo fallan y no es difícil ver por qué. A diferencia de otras funciones comerciales -como marketing o finanzas- en una organización saludable todos se enorgullecen de su capacidad de innovar. Establecer una unidad de innovación separada a menudo puede parecer una afrenta para aquellos que trabajan duro para innovar en unidades operativas.

Pero un programa de innovación corporativa no es la panacea. No reemplaza la necesidad de innovar todos los días. Sin embargo, un programa bien diseñado puede aumentar esos esfuerzos, llevar el negocio en nuevas direcciones y crear un valor real. La clave para un programa de innovación exitoso es desarrollar un propósito claro basado en un propósito compartido que pueda resolver problemas importantes.

Un buen programa de innovación se extiende, no reemplaza.

No es ningún secreto que Alphabet es una de las compañías más poderosas del mundo. Sin embargo, tiene una vulnerabilidad que a menudo se pasa por alto. Al igual que Xerox y Kodak hace décadas, depende en gran medida de una sola fuente de ingresos. En 2018, el 86% de sus ingresos provino de la publicidad, principalmente de su negocio de búsqueda de Google.

Es con esto en mente que la compañía creó su división X. Debido a que la unidad se creó para buscar oportunidades fuera de su negocio principal de búsqueda, no encontró resistencia significativa. De hecho, la división X es ampliamente vista como una extensión de lo que hizo que Alphabet fuera tan exitoso en primer lugar.

Otro aspecto importante es que la división X proporciona una plataforma para incubar proyectos internos. Por ejemplo, Google Brain comenzó como un «proyecto de 20% de tiempo». A medida que progresaba y necesitaba más recursos, se trasladó a la división X, donde se amplió aún más. Finalmente, regresó a la nave nodriza y hoy es una parte integral del negocio principal.

La visión de la división X nunca fue reemplazar los esfuerzos de innovación en el negocio principal, sino ampliarlos. Esa ha sido una gran parte de su éxito y ha llevado a nuevos negocios emocionantes como los vehículos autónomos Waymo y la división de atención médica de Verily.

Centrarse en lo común, no en la diferencia

Con bastante frecuencia los programas de innovación prosperan con la diferencia. Están diseñados para formar una banda de rebeldes y disruptores que piensan de manera diferente que el resto de la organización. Eso puede ser excelente para inculcar un fuerte espíritu de cuerpo entre los involucrados en el programa de innovación, pero es probable que aleje a otros.

Cualquier esfuerzo de cambio debe basarse en un propósito y valores compartidos. Así es como se genera confianza y se forma la base para una colaboración efectiva entre el programa de innovación y el resto de la organización. Sin esos lazos de confianza, cualquier esfuerzo de innovación está destinado al fracaso.

La pregunta clave que debes hacerte es por qué necesitas un programa de innovación corporativa en primer lugar. Si la respuesta es que no crees que tu organización sea lo suficientemente innovadora, primero debes abordar ese problema. Un programa de innovación bien diseñado no puede ser una «curita» para problemas más importantes dentro del negocio principal.

El patrocinio ejecutivo no es suficiente

Claramente, ningún programa de innovación corporativa puede tener éxito sin un fuerte patrocinio ejecutivo. El compromiso tiene que venir de arriba. Sin embargo, con la misma claridad, el patrocinio ejecutivo no es suficiente. A menos que pueda generar apoyo entre las partes interesadas clave dentro y fuera de la organización, el apoyo desde arriba estará erosionado

Por ejemplo, cuando Eric Haller comenzó Datalabs en Experian, lo diseñó para centrarse en los clientes, en lugar de las ideas desarrolladas internamente. «Regularmente nos sentamos con nuestros clientes y tratamos de descubrir qué les está causando agitación», me dijo, «porque sabemos que resolver problemas es lo que nos abre enormes oportunidades de negocios».

Debido a que las unidades de Datalabs trabajan directamente con los clientes para resolver problemas que son importantes para ellos, cuenta con un fuerte apoyo de un grupo clave de partes interesadas. Otro aspecto importante en Datalabs es que una vez que un proyecto supera la etapa de prototipo, pasa a una de las unidades operativas dentro de la empresa para convertirse en un negocio real. En los últimos cinco años, las empresas originadas en Datalabs han agregado más de $ 100 millones en nuevos ingresos.

Quizás lo más importante es que Haller es muy consciente de cómo los programas de innovación pueden causar resentimiento, por lo que trabaja duro para reducir las tensiones mediante la construcción de colaboraciones en toda la organización. Datalabs no es donde «sucede la innovación» en Experian. Más bien sirve para aumentar y ampliar las capacidades que ya estaban allí.

No busques ideas, identifica problemas significativos

Quizás lo más importante es que un programa de innovación no debe verse como un lugar para generar ideas. La verdad es que las ideas pueden venir de cualquier parte. Por lo tanto, designar un programa particular en el que se supone que las ideas sucederán no solo alienará al resto de la organización, sino que también pasará por alto las ideas importantes generadas en otros lugares.

La verdad es que la innovación no se trata de ideas. Se trata de resolver problemas. Al investigar mi libro, Mapping Innovation, me encontré con docenas de historias de todas las industrias y campos imaginables y siempre comenzó con alguien que se encontró con un problema que querían resolver. A veces, sucedió por casualidad, pero en la mayoría de los casos descubrí que los grandes innovadores buscaban activamente problemas que les interesaran.

Si observa programas de innovación exitosos como la división X de Alphabet y Datalabs de Experian, la actividad fundamental es la exploración. La división X explora dominios fuera de la búsqueda, mientras que Datalabs explora los problemas que sus clientes necesitan resolver. Una vez que identifique un problema significativo, las ideas llegarán.

Ese es el potencial real de los programas de innovación. Proporcionan un espacio para explorar áreas que no encajan con el negocio actual, pero que pueden desempeñar un papel importante en su futuro. Un buen programa de innovación no reemplaza las capacidades en la organización central, sino que las aprovecha para crear nuevas oportunidades.

by Greg Satell

Texto original inglés: https://www.innovationexcellence.com/blog/2019/12/15/why-most-corporate-innovation-programs-fail-and-how-to-make-them-succeed/

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